Profanphilosophie:마북전파소

제 1부 사명보다 더 중요한 것은 없다-지도자로서 마땅히 수행해야 할 임무와 역할

1장.우리의 결단과 과오

-비영리단체의 존재가치

사회와 그 사회의 구성원에게 어떤 크고 작은 변화를 가져다 주는 것.

궁극적인 심판은 근사한 의도나 사명이 담긴 선언문이 아니라 선의의 사명을 올바른 행동으로 실천하는데 성공했느냐, 못했느냐에 달려 있음.

-중요한 것은 지도자가 아니라 사명

인류에게 중요한 것은 영도력 그 자체가 아니라 지도자로서 이루어야할 사명. 지도자로서 생각해야할 첫 임무는 그 단체가 수행하고자 하는 비영리사업의 의미를 심도있게 그리고 구체적으로 정의하고 규명하는 일.

-사명선언문이란?

실행가능 것. 그렇지 않으면 선의의 의도로서 끝남. 사명 선언문은 한 단체가 진정으로 이루어 보고자 하는 사업에 초점을 맞추어 구성원으로 하여금 그들의 일이 이 단체가 추구하는 목적에 어떠한 공헌을 하고 있다는 실감을 주어야 함.

-사명의 범위와 퇴락

사명은 우리들이 예측할 수 있는 범위에서 존재.

비영리단체의 경영자들은 끊임없이 연구 조사하면서 기존의 목적이나 목표를 재검토하고 갱신하며, 주기적으로 말소시키는 것까지를 감안안 제도를 구상해야 함. 사명은 시대상황에 맞게 설정되야 함.

-성공적인 사명을 위한 필수요건

구성원이 속한 기관 및 단체에서 가장 중요하게 여기는 가치관을 무시하고 행동할 때 진정한 성공은 불가능.

기회의 포착과 전문지식, 전심전력의 실행의지.

2장. 위기시에 가장 필요한 힘 「지도력」

-지도자로서 해야할 중요한 과제는 위기의 모면이 아닌 위기의 예측. 이를 통해 위기대응을 위한 혁신을 자극할 수 있음.

-실패보다는 성공 후에 망해버리는 조직이 있음. 성공의 도취로 망하는 것. 성공의 꼬리를 계속 물기 위해선 변화에 적응해야 함. 더 이상 성장할 수 없는 정상의 평지(plateau)에서도 새로운 도약이 필요.

-변화는 위협이 아니라 기회라는 인식전환이 필요 ex)인구분포 변화에 적극적으로 대응한  걸스카우트

-혁신의 방해물

변화와 기회에 대한 것이 아닌 과거의 한정된 문제점만을 보고하는 것.

어제와의 결별을 두려워 하여 개혁의 실패를 막기 위한 지나친 지원사격으로 확고한 재보험 장치를 마련하는 것. 

새로운 아이디어를 성숙시키기 위해서는 새로운 단위로서 분리하여 발전하도록 해야 함. 또 한 단체 안에서 평상시 기존 근무를 하는 직원들도 새로운 계획에서 가질 수 있는 흥분에 참여할 수 있도록 해야 함.

-지도자의 선출 기준

장점(성취력), 조직의 과제, 정직성

-비영리조직의 성과기준은 복합적이며 비영리 조직의 유권자도 복합적임. 많은 유권자들을 복선으로 가지고 있으므로 사명감과 책임있는 지도자가 필요.

-건전한 조직의 기초는 조직에 있는 사람들의 질이며 이들의 과제에 책임을 부과하는 것. 무엇이 새로운 과제가 되어야 하는가를 결정하는 데는 분석과 통찰에 의해서만 이루어짐.

-지도자적 성격은 학습가능한 것이 되어야 함.

-겸양의 지도력 : 나보다는 우리, 조직을 먼저 생각. 지도자에게 기대되는 자세는 그들의 일거수일투족이 관찰되고 있다는 위치를 충족시키는 것. ex)헨리5세

-일상과 위기에 지도력은 준비되어 있어야 함.

-지도자의 기본 자격

❶의욕과 능력, 경청의 자제력

❷솔선수범의 소통력

❸원칙적 수행력

❹객관성과 초연함 : 자신 보다 과제를 부곽

-나쁜 지도자 : 자신과 조직을 동일화

-비영리조직체의 지도자가 그의 조직을 위해서 완전히 헌신하면서도 그의 개성을 살릴 수 있는 정도의 역량을 가진 유능한 사람이면 그 조직의 과업은 그가 떠난 후에도 계속 이어질 것이며, 뿐만 아니라 과업 외에 그 지도자 사람됨됨이의 정신도 함께 남이 있게 될 것이다.

-높은 성과를 성취한 지도자는 구성원에게 높은 기대감을 심음으로써 시너지(상승효과)를 볼 수 있음. 지도자들이 해야 할 일은 높은 수준의 표준을 설정하는 것에 있다. 그리고 설정한 표준은 반드시 성취하고 만다는 전제가 붙어야 함.

-균형있는 결정 : 지도자가 해야 할 일은 장기 계획과 단기 계획을, 그리고 큰 일과 세밀한 일들을 균형있게 조화시키는 것.

-균형된 시각은 타조직을 통해 자조직을 객관화함으로써 얻을 수 있음.

-균형의 유형

❶목적의 분산 여부

❷신속과 신중

❸타이밍  

-균형을 위해 자신의 취약한 버릇부터 먼저 파악해야 함. 성급히 일을 추진하는 것보다 지나친 조심성으로 일을 추진함으로써 피해를 보는 단체가 더 많음.

-기회와 위험을 구분해야 함. 감당할 만한 위험인지 파악해야 함.

-지도자로서 하지 말아야 할 사항은 선단. 자신들이 수행하는 일의 이유와 동기를 조직 내 모든 사람이 다 잘 알고 있다고 믿는 것은 잘못. 그리고 동종교배를 하면 안됨. 복사판은 원판보다 항상 약한 법. 군대조직이나 카톨릭 조직에서는 지도자들이 자신들의 후계자를 선출하지 않는 것이 오랜 불문율.

-자신의 개인적인 신상에 관심을 맞추어서는 안된다. 중요한 것은 성취해야 할 일이며 과업. 우리는 단지 그 일을 수행하기 위해 쓰여지는 도구에 불과.

3장.환경변화에 따른 목표설정에 과감하라-헤셀바인 간사와의 대담(미 걸스카우트 책임간부)

-데이지 걸스카우트 프로그램(5살짜리 여자아이들을 위한 소녀단 프로그램)의 확산 성공사례

❶도입당시 이 프로그램을 지지하는 연맹은 70개 연맹에 불과했으나 6개월 후 200개 연맹으로 늘어남. 연맹조직들은 독립법인체로서 정관을 가지고 있으며 독립된 이사회를 두고 있어 새 프로그램을 일방적으로 도입할 수는 없었음. 따라서 명령이 아닌 설득을 통한 확산이 필요했음.

❷새로운 프로그램의 도입에는 교육이 필요. 자원봉사자에겐 더 나은 배움의 갈망이 있음.

4장.지도자의 채무-디프리 회장과의 대담

-선출직 지도자의 자리는 유권자가 준 선물의 자리임.

-비전의 승계도 지도자의 채무 : 물려받은 가치관을 표현할 책임 뿐만 아니라 가치관 속에 숨어있는 참 의미를 더욱 분명히 이해시켜야 할 책임이 있음.

-인간계발은 조직을 위주로 해서는 안 되며 어디까지나 그 사람이 가지고 있는 인성과 재능, 즉 인간을 위주로 해야 함. 왜냐하면 인간계발을 투기라 가정할 경우, 이 투기는 조직이 이루어 보고자 하는 결실을 맺을 확률이 매우 높은 투기가 될 수 있기 때문.

-인간계발은 조직의 목표 보다 더 높은 차원의 목표임.

-잠재력의 실현을 조직의 필요에 연결시키는 것은 책임을 지는 것.

-지도자는 실현가능한 기회와 업무를 부여해야지 실현불가능한 것을 부여해서는 암됨.

-성취를 위한 위임에는 자유 재량권이 주어져야 함.

-젊은이들은 무엇을 위하여 공헌하고 싶은 정열이 대단. 젊은 열정을 어떻게 조직을 위해 전용시킬 수 있을까?

-많은 과업에 따른 실수는 교육의 한 부분

-더 높은 기회 제시는 큰 성과로 연결 : 더 높은 기준을 가지고 사람들이 도전할 수 있는 기회를 줄 때 더 좋은 성과를 이룩할 뿐만 아니라 인간 계발에도 더 큰 성과를 이루게 될 확률이 큼. 

-상화작용의 지도력의 형성은 공식적이기 보다는 자연발생적인 화학작용에 의해 이루어질 때 효과적.

5장.비영리단체의 존재가가치

-비영리기관은 한 사회와 그 사회 개개인의 삶에 변화를 주기 위해 존재. 사명감없는 비영리기관의 존재가치는 없음. 지도자의 첫 임무는 구성원에게 사명을 확실히 보고, 듣고, 그대로 생활화하도록 하는 것.

-비영리 조직의 당위성은 영구. 왜냐하면 인류가 지상에 생존하는 한 우리 모두는 여러 가지 면에서 죄를 짓고 사는 인간이기 때문. 병으로 고통을 받으며 간호를 받지 않을 수 없음.

-그러나 존재의 당위성만으로는 일이 안됨. 사명감과 봉사를 요구했던 수요에 변동이 있게 되면서 원래의 사명감에 새로운 조명이 필요한지 검토해야 함.

-조직의 전망을 위해선 내부 보다는 변화하는 외부를 봐야 함.

-안목은 장기로 가져가더라도 행동으로 옮기는 것은 항상 단기적이어야 함. 그리고 단기적 행위가 장기 계획의 목표 달성에 부합하는 행위인지 판단해야 함.

-사명 뒤에는 결실이 있어야 노력이 헛되지 않았다는 보람을 느낄 수 있음. 그러므로 어떤 프로젝트를 보고 염두할 것은 이것이 바람직한 결과를 가져올지 답할 수 있어야 함. 이것이 지도자의 의무.

-비영리단체는 희사/기부하는 사람들의 순수한 신뢰를 생갈할 때 자원 사용에 더 신경을 써야 함.

-지도한다는 것은 실제 행동을 취하는 것. 가장 먼저 해야 할 일은 사명을 끊임없이 재조명하고 개정하는 것.

-시민은 이 시대의 지도자 :  비영리조직을 통해 내일의 지정한 시민사회를 창조할 수 있음. 그러한 사회에서 우리 모두가 지도자이며 모두가 책임질 줄 아는 시민이며, 열심히 일하는 시민이 되는 것.  

II.부. 사명에서 성과로-마케팅, 창의적 혁신 및 자원개발을 위한 효율적 전략

1장.동기와 결실

-비영리 조직을 위한 요건 : 계획, 마케팅, 사람, 돈

-결실이 예상되는 곳에 자원 투입 : 마케팅의 제 1 법칙

-비영리기관의 마케팅 전략 : 기본적인 과제는 시장에 관한 지식을 갖추고 분명한 목적을 가지는 것. 고객을 우습게 보지 말고 그들의 가치관이 어디에 있으며 어떻게 그 가치관을 충족시켜줄 수 있는 생각하기.

-기금조성을 위한 전략의 진정한 의미  : 기금 조성에 사명을 예속시키는 것이 아니라 조직의 사명을 위하여 기금조성을 실현하는 것으로, 기금개발. 이것은 조직을 후원할 유권자들을 창출한다는 뜻.

-대중기반 기금 개발의 필요성 : 재정적 후원을 요구하는 비영리단체의 규모와 숫자의 증대에 비해 부호의 수는 한정적. 따라서 상대적으로 윤택해진 대중을 상대로 한 기금 개발 필요.

-감정에 기반한 모금활동의 한계 : 세상의 많은 불행들이 동정의 심줄을 계속 잡아 당겨서 인간의 마음은 불감상태에 이름. 기금개발을 하면서 사람들의 가슴에 호소하기 보다는 그들의 머리에 호소하는 노력이 필요. 비영리조직은 노력의 결과를 미리 정의하여 이를 근거로 기금을 희사해 준 사람들에게 어느 정도의 결과를 성취하고 있다는 것을 보고해야 함. 이렇게 함으로써 그들이 우리들의 노력을 인정하고 또 노력에 의한 결과를 수긍할 수 있도록 해야함. 희사자들은 비영리조직에서 실현하고자 하는 일들을 자동적으로 다 알 수는 없기 때문.

-장기적 안목에서 유권자들의 기반을 개발한 사례 : 클레몬트대학의 졸업생 사업 인수를 통한 대학 재정 기반 확충의 사례 

2장.승리를 위한 전략들

-전략은 불도저 : 사명감이나 계획과 같은 의지가 산을 옮기는 것이 아니라 불도저같은 전략이 산을 옮김. 전략은 이루고자 하는 일들을 성취로 인도. 성 어거스틴 “기적을 위해서는 기도를 하고 결과를 위해서는 일을 해야 한다” 전략은 결과를 위한 일을 할 수 있도록 인도. 또 전략은 의도를 행동으로 옮겨주고 분주한 마음을 일로 바꿈.

-목표에는 야망이 필요 : 성취하고자 하는 목적의 200% 수준으로 목표를 설정하는 것이 바람직. 왜냐하면 사람은 일반적으로 목표의 50% 밖에 성취하지 못하기 때문.

-혁신의 방법 : 비영리조직에서 아이디어가 부족한 경우는 별로 없음. 오히려 좋은 아이디어를 좋은 결과로 전환시키는데 필요한 의지와 능력이 부족한 경우가 많음.

-욕먹을 위인 필요 : 모든 것이 잘되어 가고 있더라도 끊임없는 개선을 통해 사양길로 접어들지 않기 위해선 더욱 분발하여 개선하자고 말하며 미움을 한 몸에 받을 각오와 의지를 갖는 위인이 필요.

-발전전략의 가장 좋은 원칙 : 성공 위에 성공을 더해야 한다는 생각. 우리들의 노력을 성공에 투자하여 성공이 이미 이루어진 부분을 더욱 개선하고 변화시키는 것. 혁신적인 조직단체를 경영하는 사람들은 창너머 바깥세상을 보면서 변화를 찾는 훈련을 해야함. 창 안 쪽을 보는 것 보다는 창 너머 바깥을 바라보기.

-주변의 변화는 위협이 아니라 잠재성이 있는 기회로 볼 수 있는 사례 : 맞벌이 부모의 증가 때문에 기회를 잡은 미국 걸스카우트

-훌륭한 마케팅 프로그램 : 평범한 시장에 대한 인식과 태도를 더욱 재고하고 조직 및 단체는 서비스를 제공하고자 하는 수요자인 대중과 유대를 돈독히 함으로써 더 많은 신임을 갖게 하는 것. 마케팅의 공헌을 측정한느 한가지 방법은 얼마나 많은 사람들이 비영리조직의 모든 것을 잘 알고 호의적으로 생각하고 있는지 알아보면 됨.

3장.시장과 고객을 정의하라

-마케팅 적용사례 : 구분된 모금자 관리(이하 코틀러 교수와의 대담)

 상대의 관심과 관점에 따라서 대응하는 것이 현명한 기금조성의 방법. 상대들의 반응을 관심있게 조사 분석하여 구분된 시장을 연구.

-마케팅의 과제 : 상대를 충족시켜 유인하는 것.

 마케팅이 해결해야 할 문제는 상대에게서 내가 원하는 반응을 얻는 것. 이런 해답을 얻는 과정이 의식교환. 내가 원하는 것을 만족하기 위하여 무엇으로 상대를 충족시켜야 하는 가를 의식하는 것.

-비영리 조직의 마케팅 작업 절차

 ①봉사하고자 하는 시장을 이해하기 위해서 고객 시장조사 실시

 ②시장을 소규모로 구분하는 작업을 해서 이질적인 소그룹의 사람들과 긴밀한 접촉

 ③이질적인 소그룹의 욕구를 목표로 하여 이를 충족시킬 수 있는 정책과 실무 프로그     램을 개발

 ④개발된 프로그램에 관한 정보를 실행

  이 4가지 단계를 무시하고 마지막 단계에 속하는 광고 선전으로 들어가면 잘못되기     쉽다.

-마케팅의 소여 시간 : 효과적인 마케팅 절차와 프로그램을 실제로 구사하기 위해서는 대략 5년에서 10년의 세월이 필요. 많은 조직은 마케팅 도입 후 1~2년 후 포기하는 경우가 많음. 이렇게 오랜 시간이 필요한 것은 마케팅이란 한 개별부서 이상의 노력이 필요하기 때문. 비영리 조직에서 고객을 만족시키는 서비스를 제공하기 위해서는 전 직원이 유대감을 가지고 함께 추진하지 않으면 안됨.

-마케팅의 재정의 :  조직의 바깥세상에서 필요로 하고 요구하는 것과 그 조직단체가 설정한 목적과 자원이 조화를 이루는 한 방법

4장.후원자를 유권자로-하프너 회장(미국 심장협회 최고경영자)과의 대담

-기금조성이 아닌 기금개발의 의미

조직의 진정한 성장과 발전의 잠재력이 기부자에게 있다고 보고 기부자들이 더욱 발전하여 직접 프로그램에 동참하는 데 있다는 것을 인식하는 것. 즉 기부자들은 매년 기부만 갹출하는 대상으로만 그치지 않는다는 것. 곧 기금개발은 사람의 계발임.

-기존 기부자 그룹 안에서의 개발이 갖는 의미

조직 자체를 있는 그대로 소개하고 성취하고자 하는 목표에 대한 정보를 주지시킴으로써 기부를 받는 조직단체의 궁금적 목적을 기부자들로 하여금 정확히 이해하고 파악할 수 있게 하는 것. 개발이라는 명목으로 기부금 후원자들이 비영리조직단체를 돕고 이 후 그들의 안목을 높여서 비영리조직에서 맺는 결실이 공 후원자 자신들이 맺는 결실로 연결되는 소유의식을 심어 주는 것.

-미국의 비영리 사업의 배경 : 유럽에서는 정부 주도 하에서 비영리 사업이 행해지므로 국민 개개인은 돈이 어떻게 어디에 쓰여지든지 아무런 의사표시도 못하는 일에 미국에 사는 사람들은 세금 외에도 GNP의 10%에 해당하는 액수의 금액을 자진해서 기부하면서 후원하고 있음.

-세금과 후원의 차이 : 세금을 내면서는 유권자들이 극빈자를 위한 복지프로그램과 어떤 직접적인 관련이 있다고 생각하지 않음. 그러나 구세군일과를 담당하거나 가정방문 간호 프로그램에 참여했던 사람이면 누구나 참여의식을 느낌. 물심양면으로 모두 깊이 참여하게 되는 것. 

-유권자 창출의 방법

①시장조사를 통해 목표 시장에 전달한 메시지를 잠재적 소비자의 연령대, 연소득, 가치관, 취향, 지역을 세분화시켜 준비

②기부금액의 제시 : 소득에 따른 기부액 지침표 제시. 구체적인 금액을 요청하지 않고 연중행사로 모금 캠페인을 벌이던 비영리조직단체가 구체적인 금액을 제시하면서 모금운동을 벌일 경우 최소한 25% 정도 더 많은 금액을 모금. 자기가 생각하고 있는 금액보다 좀더 많은 금액을 기부하라고 할 때 사람들은 크게 무안해 하지 않으며 오히려 칭찬으로 받아들기도 함.

-정보통신기술의 발전이 자원봉사자를 대체할 수 있는가? 테크놀러지는 자원봉사대원들이 그들의 일을 더욱 효과적으로 행할 수 있도록 도와주는 도구가 될지는 몰라도 자원봉사대원을 대체할 수는 없음. 그 과정에서 유권자 기반과 자원봉사대원의 기반을 잃을 수 있음. 

-대담 요약 : 모든 활동은 명확히 사명에 근거를 두어야 하고 시장에 관한 광범위하고 세밀한 지식 위에서 자원봉사대원 뿐만 아니라 기부금 후원자들에게도 의연한 협력을 요구할 수 있어야 함.

5장.비영리단체의 목적과 성과

-전략의 재정의

전략은 비영리단체의 사명과 목적을 성과를 변신시키는 것. 판매의 노력은 전략의 마지막 한 단계에 불과. 전략은 비영리조직의 최고경영자와 조직으로 하여금 행동을 하는데 어떤 각오와 결심을 하게 한다. 전략의 본질은 그와 같은 사명과 목적, 시장 그리고 기회 포착을 함께 묶는 행동. 전략의 성패는 결과에 달림. 전략은 필요에서 시작되어 만족을 끝남.

III.효율적인 성과관리-성과의 정의와 측정

1장.손익개념이 없는 비영리조직단체의 손익이란

-성과란 : 사용 가능한 자원을 최대한 이용하여 결가를 얻는 것이지 가져오지도 못한 결과에 대한 기대와 약속을 늘어놓는 것은 아님. 동시에 비영리조직이 빠질 수 있는 위험은, 사명을 강조하여 결과를 얻으려 하지 않고 무사태평으로 안일한 결과에 정착하려는 것.

-경제적 동기의 한계 내에서 추구할 수 있는 도덕적 동기

음란과 외설에 관해 5천년가 무수한 설교가 쏟아져 내려왔어도 성과는 없음. 성과의 결실을 성취할 수도 없는 프로젝트를 계속하면서 주어진 자원을 낭비하면서까지 도덕적 사명만을 내세울 명분은 없음. 동기 자체가 도의적이라고 할지라도 어떤 특정한 방법으로 추진되면서 성과의 결실을 가져올 수 없는 일을 추진하려는 고질적 유혹이 비영리조직의 수장들에게 있음.

-변화에 있어 비영리조직의 책임

도적적 사명이라는 미명 아래 귀한 자원을 소모하지 않는 것은 기금을 후원한 사람들이나 고객들과 조직 내의 직원들에 대해 해야 하는 최소한의 의무. 사람을 변화시키는 책임을 가진 비영리조직은 그들의 성과를 항상 사람의 변화에서 찾아야 함.

2장.해야 할 일과 하지 말아야 할 일

-표준설정과 인사‧평가

조직에 속한 모든 사람이 각자가 해야 할 일과 한 일의 성과에 대한 책임을 분명히 하기 위해서는 어떤 기준이나 표준이 있어야 하며, 기준과 표준은 항상 높은 수준을 세워야 함. 성과에 대한 평가는 항상 성공적으로 성취한 부문부터 시작해야 함. 부적적인 것부터 평가하면 모든 관심이 그곳으로 집중하기 때문에 금물. 어느 조직이든 또 하나의 기능은 인간이 가지고 있는 강점이 더 큰 성과를 이루도록 하는 것이며, 동시에 인간이 가지고 있는 약점들을 극복할 수 있도록 하는 것.

3장.올바른 의사결정

-소수의견의 필요성

나누어진 의견에는 그 나름대로 모두 옳은 해답을 갖고 있다고 믿는 것이 필요. 각 그룹이 어떤 동기와 질문에 답을 하고 있는지에 초점을 두면서 이해를 할 때 상반된 의견들을 함께 소화하여 묶을 수 있는 능력을 갖추게 됨. 소수의견이나 반대 투표는 보는 관점에 따라 상호이해를 증진시키고 상호존중마저 창출하는 계기로 삼을 수 있음.

-만장일치이 위험성

만장일치는 아무도 그 의사결정에 대해 심각한 연구조사를 하지 않았다는 증거. ex)로즈벨트 대통령은 중요한 의제를 다룰 때 여론조성이 되지 않을 경우 의사결정을 하지 않음.

-공개된 반대의견의 건전성

반대의견이 공개적으로 토의되면 의제의 오히려 핵심에 집중할 수 있도록 다른 많은 반대의견들은 종적을 감추게 됨. 그 이유는 사람들은 곧 자기의 반대 의견들이 토의되고 있는 주제와 비교할 때 수준에 미흡하다든지 사소한 문제에 불과하다든지 아니며 상대적으로 심각한 의견이 아니라는 것을 알게 되기 때문.

-이해 충돌의 완화 방법

이해의 상반을 해결하지 못하더라도 그런 싸움이 핵심 의제와는 무관하다는 것을 시사할 수는 있으며, 이 정도라도 성공한 것.

-이해 충돌의 해결책

①반대의견의 자유로운 토로 보장 : 자유롭게 반대의견을 주장해 봤다는 기분을 느낄 수 있으며, 반대자들이 다수의 견해를 수용할 수 있는 여지를 줄 수 있음.

②이해 충돌이 일어나는 의제 지점을 벗어나 합의할 수 있는 지점부터 토의 

-의사결정에서 행동으로 옮기기 위한 절차

①의사결정은 행동을 옮기겠다는 결심과 각오이나 이를 실행하기 위해선 실행에 필요한 모든 과정과 절차를 미리 준비해 두어야 함.

②새로운 어떤 것을 단시일 내에 실행에 옮기기 보다는 세 그룹의 사람들을 대상으로 각각 개별적으로 실험을 한 후 시작하는게 안정적. ex)60여년전 미국 병원에서 물리치료요법의 도입과정. 초기에는 물리치료를 의학과 무관한 것으로 봤으나 3곳의 병원에 시범 도입 5년 후 전역으로 확대됨.

③의사결정이 되면 이를 실행할 사람이 필요하고, 실제로 누가 무엇을 맡아서 해다 한다는 단계적인 인사행정과 업무절차가 고려되어 함. 

4장.책임지는 학교로의 변신방법-샹커 회장(미국 전교조 총연맹)과의 대담

-교육에서의 성과

①지식

②한 명의 시민으로서 경제 사회적으로 일할 수 있는 능력

③개인적인 성장으로서 사회의 문화 생활에 참여할 수 있는 인간의 창조

④아이들이 무엇인가를 기억 위주로 공부한 것을 곧 잊어버리는 일이 없이 평생 그들과 함께 남아 있도록 하는 것 ex)새에 관한 현장 공부를 한 사람에게 상으로 배지를 주는 보이스카우트의 경험.

⑤아이들이 학교에서 무언가를 기억하기를 희망한다면 가르치는 선생들에게만 책임을 부여하기 보다는 배우는 책임을 학생들에게 맡겨야 함. 잘못 가르치는 교사는 있어도 잘못 배우는 학생은 없음. 이 말의 뜻은 선생의 임무는 학생들의 강점을 발굴하여 계발하도록 하는 것이며, 학생들을 어떤 부족한 점이 있는 사람으로 취급하여 그것을 보수해야 하는 식으로 보지 말아야 한다는 것.

-학교의 성과란

학교의 목적과 사명에 대한 정의가 분명하게 내려지지 않으면, 학교를 성과나 성취 결과의 초점에서가 아니라 법과 규제에 초점에서 보게 됨. 

-단기계획과 장기계획

단기계획보다 장기계획 위주로 일을 추진해 온 학교들은 오히려 단기 목적의 성과도 아울러 성취

-공립학교의 개혁 필요성

공립학교는 인종,종교가 다른 아이들을 한곳으로 끌어 들여 함께 교육하는 장소라는 특별한 의미가 있음. 이런 교육기관이 사양길로 향하게 된다는 것은 나라의 장래가 없다는 것. 공립학교의 교사가 직장이 있고, 종신교사로서의 보장이 있을 뿐 아니라 국가 공무원법 규범에 의한 모든 혜택을 보장받음으로써 일할 의욕을 상실.

IV부. 효율적인 인사관리와 인간관계-참모진, 재단이사회 회원, 자원봉사자 및 지역단체의 각 구성원들

1장.조직의 인사관리

-인사의 중요성

인사에 관한 결정은 한 조직을 움직이며 조직의 목표 달성을 위한 궁극적인 행위임과 동시에 한 조직이 통제‧관리할 수 있는 유일한 수단. 조직의 성과는 조직에 속한 사람에 달려 있음. 한 조직이 겉치례나 상투적인 홍보를 위한 것이 아닌 어떤 진실된 목적과 목표를 가지고 효과적으로 운영되는지 아닌지는 인사에 관한 결정의 질에서 나타남.

-단계적인 인사 결정의 과정

①보직 후보자는 두 사람 이상으로 둔다.

②후보자들에 대한 평가는 성과의 결과에만 초점을 맞춰야지 인간성 위주로 해서는 안됨. “그 사람이 다른 사람과 잘 어울릴 수 있을까?”와 같이 인격이나 성격에 관한 속성은 한 사람의 인성을 묘사하는 데 의미가 있을 뿐 그 사람이 능률적이고 효과적으로 일을 처리할 수 있느냐를 말해주지 않음.

③후보자 동료들의 평가

-인간계발을 위한 금기사항

①사람의 약한 면을 근거로 해서 사람을 계발해서는 안됨. 학교의 아이들이 아닌, 기성 사회의 조직체에서 사람들이 성과를 맺는 것을 원한다면 그들의 강한 면을 이용해야 함. 성인 연령이면 그들의 인간성을 이미 굳어져 있어서 예의범절과 기술, 지식을 습득할 수 있을지 몰라도 조직이 원하는 인간으로 변화기를 기대하는 것을 불가능하다고 생각해야 함. 따라서 그들 각자가 가지고 있는 인간성을 있는 그대로 적재적소에 잘 이용하는 것이 현명.

②근시안적 견해로 사람을 계발해서는 안됨. 어떤 특정한 직무가 있다 하더라도 장기적 안목에서 사람 계발이라는 목표와 관점에서 생각해야 함.

-사람 계발의 방법

①교사 역학을 맡겨서 더 많이 배울 수 있는 기회를 제공.

②외부세계와의 접촉 기획 제공 - 대학의 평생교육프로그램 등.

③일을 맡기는 사람이 일을 맡는 사람들에게 더 높은 성취에 대한 압박감을 느끼도록 해야 함. 그들로 하여금 “왜 더 이상 더 크게 더 많이 할 수 없습니까?”라고 하면서 도적하도록 해야 함.

-팀건설의 필요성

조직의 윗선이 아무리 뛰어나고 훌륭하더라도 한 사람의 능력에는 한계가 있음. 조직은 한 사람의 능력 이상으로 쉽게 성장하지만 저절로 팀 건설이 되는 것은 아님.

-팀건설의 조건

성공적인 팀 건설은 사람에서 시작하는 것이 아니라 직무에서 시작하는 것. 먼저 성취하고자 하는 과제를 선정하고, 그러한 과제를 수행하는데 필요한 구체적인 주요 활동 업무를 파악하는데서 시작해야 함.

-팀에서 기대해야 하는 것

같은 팀의 구성원이기 때문에 모두가 생각이 같아야 하고 행동가 같이 해야 하는 것은 아님. 팀 건설의 목적 자체가 팀원 한 사람 한 사람이 가지고 있는 강한 면을 더욱 효과적으로 발휘할 수 있게 하며, 그들이 가지고 있는 약한 면은 억제하도록 하는데 있음. 팀 구성원 개개인의 성과와 강점을 합하여 이룩된 노력의 성과에 초점을 두는 것.

-인사의 결정

①정실인사를 배제할 때 그 조직은 더욱 청렴하고 빠르며 상초도 훨씬 적음.

②인사에 관한 의사 결정이 내일을 건설하는 주춧돌을 쌓는 것인지, 아니면 오늘의 편리와 안이를 위한 자포자기인지 양자택일을 해야 함.

-최고 경영자의 후임자 선정의 문제

①후임자는 선임자의 복사판이나 심복이어서는 안됨. 복사판은 원본보다 약하기 때문.

②다갈 수년간 최고경영자로서 감당해야할 중대한 도전이 무엇인지 생각해 보고, 여기에 가장 높은 성과의 기록을 가진 과거가 있는 자를 선택해야 함.

2장.주요한 관계

-이사회의 역할

이사회란 조직 내 소집단의 이해와 권익을 대변하거나 유지로서 인정받는 자리가 아니라 조직의 목적과 사명을 이루기 위한 모든 것에 책임을 지고 조직 전체의 권익을  돌보는 책임을 지는 것.

-지역사회와의 관계

비영리 조직이 지역사회에서 좋은 인상을 받을 수 있는 부문은 그들의 졸업생이나 퇴원환자 등에게 사소한 관심을 가짐으로써 훌룡한 성과를 낼 수 있음.

3장.자원봉사자들을 변화시켜라-바텔 신부와의 대담

-지도자와 일반인의 차이

인간관계의 중요한 하나의 법칙이 있다면 지도자가 될 사람들과 보통사람들 간에는 어떤 고정적인 간격이 있다는 것. 이 법칙에 의하면 지도자들을 중심으로 상대를 해야지 모든 사람을 상대로 해서는 한 조직과 단체를 이끌어 나갈 수 없다. 지도자의 직무는 높은 표준과 기준을 본보기로 세우는 것으로, 한 인간이 무엇을 달성하고 성츃여 기록을 세우면 후일 다른 사람이 그 기록을 본보기로 하여 또 달성하고 성취하며 기록을 깨도록 하는 것이 인간사.

4장.효율적인 재단이사회-데이비드 허버드 풀러 신학교 총장과의 대담

-이사의 역할, 이사진과 경영진과의 관계

①통치자. 결정을 내린다는 것은 그 자체가 바로 통치자로서의 기능임.

②후원자. 조직체에 그 자신이 돈을 내고 또 다른 사람들도 돈을 내도록 종용하는 것.

③자문위원. 그들이 가지고 있는 경험과 재능의 자문을 무료로 제공하는 것.

④거수기로서의 이사는 필요치 않으며, 강하고 혼신을 다하는 정력적인 이사들이야말로 더한 효력을 가져옴. 강한 이사진은 대표 최고경영자의 각별한 관심과 부단한 노력의 대가로 구축할 수 있음

⑤영리기업에서의 이사회와 비영리조직에서의 이사회는 달라서, 후자의 이사회의 활약은 매우 활동적. 때문에 경영진과 이사진의 유대가 원만하게 이루어지는 경우 조직에 큰 자원의 원천이  될 수 있지만 이사진을 적절히 활용하지 못할 경우 많은 문제의 원인이 될 수 있음.

⑥효율적이며 훌륭한 이사진을 구축하는 것이 한 조직체를 경영하는데 있어야 할 필수불가별한 요건이자 조건이라는 것을 감지하지 못하는 조직체가 사회에서 요구하는 사명을 충분히 수행한다고 할 수 없음.

5장.비영리단체의 인사관리와 인간관계

-현대 조직의 업무 동기와 유인

현 세대에서는 전근시대에나 가능했던 위협과 권위, 벌의 제제, 좌천, 강등, 승진의 제동 등으로 사람들을 관리 통제할 수 없게 되었기 때문에 사람들 스스로가 성취해야 할 자신들의 임무를 분명히 알게 하여 임무에 대한 책임을 지도록 하는 것이 중요.

-성과없는 동기는 불필요

비영리조직에서 선한 동기로 일을 맡는다고 하더라도 그 동기 자체를 보람으로 착각해서는 안됨. 동기를 근거로 어떤 결과를 이룩함으로써 보람을 찾고, 또 더 많은 보람을 차기 위해서는 더욱 효율적으로 일을 수행해야 함.

-비영리조직의 인간관리

비영리조직에 몸담은 모든 사람은 성과를 이룩해야 할 의무가 있고 최고경영자들은 그들을 위안하고 격력해 주어야 할 의무가 있음. 한두 번의 실수로 경고를 받으면 대부분의 사람들은 그 다음엔 기대에 어긋나지 않는 성과를 이룩. 경고와 자문을 고밥게 받아들여 새로운 각오로서 열심히 일하겠다고 다짐하여 노력함에도 불구하고 성과를 이룩하지 못하는 사람의 경우는 자리를 옮겨 다른 일을 할 수 있도록 당사자와 상의해서 주선하면 됨. 그러나 새로운 각오로서 일하려고 노력하는 기미가 전혀 보이는 않는 사람의 경우에는 하루라도 속히 조직을 떠나게 하는 것이 좋다.   

 제Ⅴ부는 모두 5장인데 제1장 자신이 맡은 일은 책임을 져라, 제2장 우리는 어떤 존재로 기억되기를 원하는가, 제3장 제2의 인생, 제2의 직업(버포드 회장과의 대담), 제4장 비영리단체에서의 여성 최고경영자(리만 부사장과의 대담), 제5장 자기계발과 평생교육으로 이뤄져있다.

 1장은 자기 계발에 있어 자기책임성을 강조하고 있다. 자기 계발이란 한 인간으로서 더 큰 역량과 더 큰 비중을 함께 이룩하는 것이며 조직의 사명감과 그에 따른 업무를 완성하는 것이다. 자기 계발은 자신의 강점에서부터 출발해야 하는데 강점이란 기술이 아니라 타고난 재량이며 예컨대 우리가 읽는 데에 강하냐 듣는 데에 강하냐 하는 것이다.

 2장은 우리는 어떤 존재로 기억되기를 원하는가를 묻고 있다. 자신을 계발하기 위해서는 우선 올바르게 선택한 직장에서 각자에게 맞는 업무를 수행해야 한다. 업무속에서 항상 배우는 자세를 만들어야 하고 결과와 기대의 피드백 과정을 조직적으로 구축해야 한다. 주변 사람들이 잘하고 있는 일들과 성공한 이유를 공부하여 나의 노력이 조직에 공헌이 되게 해야 한다. 자기 계발을 위한 도구로 조직체 밖으로 나가는 것, 부하 직원들과 함께 낮은 직급에서 봉사해 보는 것을 권한다. 후세에 어떤 사람으로 기억되기를 원하는지, 50세가 되어서도 이 질문에 대답을 할 수 없는 사람이 된다면 그 인생은 헛된 인생일 가망성이 크다고 본다.

 제3장과 4장은 최고경영자와의 대담을 통해 비영리단체의 최고경영자로써의 자기 계발에 대한 내용을 다루고 있다. 5장에서 에이브람스 목사의 예를 들어 자기 계발은 평생을 두고 해야 할 일임을 밝히면서 전체적인 자기 계발의 의미와 실천방안을 정리하고 있다.

 자기 발전의 가장 좋은 길은 또한 다른 사람의 계발과 발전을 돕는 것인데 다른 사람이 계발되고 발전되도록 돕는다는 것과 그렇게 공헌하기 위해 필요한 기술과 능력, 전문 직업인으로서의 자신감을 계발시키고 발전하여야 한다는 두 가지 면이 동시에 충족되어야 한다. 하급자들이나 동료들과 서로 머리를 맞대고 그들의 업적이나 성과를 개선해주기 위하여 노력을 해본 사람은 남을 위하여 노력하는 그러한 과정이 자기 계발과 발전에 얼마나 큰 효력 있는 도구가 되는가를 알 수 있다.

 또한 우리들이 잘하고 있는 일들을 더욱 잘할 수 있도록 개선한다는 것과 완전히 다른 어떤 일을 찾는 변화를 감지하고 새로운 목표를 향해 나아간다는 두 가지 면이 평행을 이뤄야 하며 일정 시점에 자신의 업적을 스스로 평가하여 채점해보는 습관을 가질 것을 가르쳐주고 있다.

 자아 계발이나 발전이란 또한 자신이 어떤 결단을 내리고 그 결단을 시행하는 데 있어서 더욱 효율적인 인간이 된다는 것인데 이 책을 읽은 결과로 내일부터 하고자 하는 새로운 일과 각오는 무엇이며, 습관적으로 해오던 어떤 일들을 내일부터는 하지 않기로 결심하는 결단을 내리게 되었는지 자문자답해 볼 것을 요청하며 책을 마무리하고 있다.

제9차 한살림경기남부생협 정기대의원 총회에 대한 감사 보고서
 
  

○ 먼저, 제9차 한살림경기남부생협 정기대의원총회 자료집에 실린 저희 감사보고서는, 물론 감사인 저희들이 직접 작성한 것이지만, 최종 감사 보고서가 아니라는 점을 밝혀 둡니다. 그것은 그 감사 보고서가 최근의 문제들이 불거지기 전에 작성된 것이기에, 저희들 스스로 감사보고서를 다시 작성해야 한다고 판단했기 때문입니다. 따라서 대의원님들께 사전에 제출되지는 않았지만, 지금 발표하는 감사보고서가 저희 감사들의 최종 의견입니다.
 

○ 최근 한살림경기남부생협을 둘러싼 여러 문제와 갈등이 불거진 것에 대해 조직의 주요 임원인 감사로서 대의원들에게 마음 아픈 사과를 드리며, 이러한 사태가 1차 연기된 후 개최된 대의원 총회에서까지 원만한 합의를 보지 못한 것에 대해 통절한 마음 금할 길이 없습니다.
 

○ 최근 진행된 일련의 사태들에서는 각종 근거들을 동원해 서로 상대방에 대한 비난들이 벌어지고 있어, 저희 감사들로서는 공동체로서의 존립근거를 기본으로 하는 한살림경기남부생협이 더 이상 공동체로서의 문제해결 능력을 잃어버린 것이 아닌가 할 정도로 심각한 우려를 하고 있습니다.
 

○ 저희 감사들은 지난 대의원 총회 전날에 홈페이지를 통한 실무자들의 성명서 공개 이후 이의 중재를 위해 나름 다방면의 노력을 해왔으나, 총회 당일인 오늘까지 일정한 성과를 거두지 못했습니다. 저희는 이 문제가 발생한 초기부터 잘잘못을 가리려는 입장을 가지지 않으려 하였고, 공동체적 방법에 의해 당사자들이 합의해야 한다는 기본 입장을 가지고 중재를 해왔습니다. 그리고 이러한 입장은 지금 이 순간에도 변함이 없습니다. 하지만, 지금까지의 논란에 대해서는 감사의 의견을 밝힐 필요는 있다고 생각합니다.
  

○ 이번 사태를 일으킨 두 가지 쟁점에 대해 감사 의견을 내고자 합니다. 상무이사를 둘러싼 이견과 수도권인사교류협약문 부결 건에 대한 이견입니다. 먼저 이 두 건이 공동체의 파국을 낳을 만큼 심각한 사안인지 묻고 싶습니다. 조직이 파국을 맞으려면 심각한 부조리 사건이 있거나 외부의 엄청한 타격이 있거나 조직의 근본 이념을 둘러싼 분쟁이 있거나 해야 할 텐데, 이번 두 건은 아무리 보아도 이렇게 파국으로 치달을만한 사안이라 보이지 않습니다. 두 건에 대해선 분명 양측의 의견이 일면적이지만 정당성이 있습니다. 이는 전체 한살림의 조직노선과도 연관된 문제여서 쉽게 풀릴 수 있는 문제 또한 아닙니다. 이런 문제로 실무자들을 설득하고 이끌어가지 못한 이사회는 지도력을 상실했음을 스스로 반성해야 하고, 이런 문제로 독재정권이나 악덕기업주에게 쓸법한 언사를 표현한 실무자들의 성명서는 분명 공동체 구성원답지 않은 경솔한 행동이었음을 반성해야 합니다.
  

○ 먼저 이사회 측에 문제를 지적합니다. 이사회의 지도 운영에서 오해와 갈등의 소지를 일으키기에 충분한 잘못된 운영을 지적하고자 합니다. 첫째, 이사소통회의는 분명 정관에 근거한 회의기구가 아닙니다. 이사들 간에 소통을 위한 모임이었다고 하지만 회의라는 이름으로 진행을 하였고 그것이 이사회 결정에 중요한 영향을 끼쳤다고 보기 때문에 의도와 무관하게 거의 이사회에 준한 회의기구로 운영된 것이라 보기 충분합니다. 그렇다면 회의록이라도 남겨 투명성을 확보했어야 함에도 그러하지 못한 점이 더욱 의문을 키웠다고 할 수 있습니다. 앞으로는 이런 근거가 불분명한 회의 모임을 자제하기 권고합니다. 둘째, 회의의 의결은 만장일치가 되도록 노력해야 합니다. 그래야 소수 의견을 보호할 수 있고, 결국 나중에 표결을 하더라도 소수파가 인정할 것입니다. 그럼에도 현 이사회는 만장일치가 되도록 노력하기보다 표결에 의존한 의결을 한 것이 결국 소수파의 반발을 샀고 작금의 사태를 낳는데 일조를 했다고 봅니다. 셋째 총회를 연기한 일입니다. 총회 연기의 근거로 제시한 실무자들의 총회 전날 성명서 발표는 총회 연기의 근거가 될 수 없습니다. 결국 총회의 연기 이후 성명서로 인한 조직의 분란을 급속도로 키운 결과를 낳게 했습니다. 이 또한 매우 미숙한 조직 운영이자 다음 지도부의 임기를 일방적으로 한 달이나 삭감시키는 우를 범하고 말았습니다.
  

○ 실무자들의 문제를 지적합니다. 첫째 문제를 해결할 조직의 절차가 있었음에도 절차를 충분히 활용하지 않고 임의적으로 성명서를 발표한 점은 조직의 분란을 일으키는 데 크게 기여를 하였습니다. 총회 전 감사들이 감사를 할 때에도 문제를 제기할 기회는 충분했으며 노사협의회를 활용해 문제를 제기할 여지도 있었을 것입니다. 아무리 정당한 문제제기일지라도 방법이 옳지 않으면 정당성을 인정받기 어려울 것입니다. 둘째는 인사교류 문제를 제기하는 데 적대적 표현을 써가며 성명서를 발표한다는 것은 조직의 불신풍조를 만연하기에 충분했습니다. 문제를 해결할 한살림다운 모습이라 할 수 없습니다. 지도부의 비민주적 독단도 민주적으로 해결하려 해야지 비슷하게 비민주적으로 해결하려 한다면 별 차이가 없을 것입니다. 셋째는 현 이사회에게 인사교류협약문 부결의 원천 무효 및 무조건 승인을 요구한 것은 엄연히 합법적 절차를 통해 결정된 사항인데 이를 무로 돌리라고 집단의 힘으로 제기한 것은 정당성을 얻기 힘들다고 봅니다. 하지만 마지막 합의 시도 시 ‘무조건 승인’을 양보한 것은 타협을 하려고 노력한 것이라 평가합니다.

○ 그럼에도 이 문제에 대해 저희 감사들은 시시비비를 가리려는 의도가 전혀 없음을 먼저 밝혀드리는 바입니다. 다만, 이 문제를 원만히 해결해 한살림경기남부생협이 다시 정상화되도록 하는 것에 관심을 집중하고자 합니다.

○ 앞서 말씀 드린 바와 같이, 대의원 총회가 일차 연기되었고 오늘 대의원 총회에서까지 문제가 합의되지 못한 것에 대해서는 이 문제의 당사와 조직의 지도부에게 공히 책임을 물을 수밖에 없다는 것이 저희 감사들의 입장입니다. 따라서 저희 감사들은 감사보고서를 통해 이사회 및 실무자들에 대한 최종적 권고와 대의원님들에게 제안을 드리고자 합니다.
 

○ 먼저, 조직의 주요 임원인 저희 감사들 역시 이 문제로부터 도의적 책임을 피할 길 없다는 입장입니다. 이에 저희는 이 감사보고서 보고를 끝으로 감사직에서 사퇴합니다. 물론, 임기가 다 지난 감사들의 사퇴는 아무런 의미가 없습니다만, 어떤 방식으로든 도의적 책임을 회피할 수 없다고 판단했습니다. 이에 저희는 감사직 사퇴에 따라 감사보고서 낭독 이후에는 당연직 대의원으로서의 자격도 내려놓습니다. 또한 대의원 총회의 추후 진행상황과 상관없이 무조건 사퇴합니다. 이는 이 감사보고서 승인 여부와 상관없이 그리할 것입니다.
 

○ 둘째, 이사회는 한살림경기남부생협의 최고 지도력으로서 이러한 사태를 원만히 해결하지 못한 데에 대해 도의적 책임을 져야 한다고 봅니다. 이에 현직 이사회 구성원 모두 차기 이사회 후보에서 자진 사퇴해 줄 것을 권고합니다. 이는 이 문제의 한 이해당사자로서의 책임이 아니라, 한살림경기남부생협 최고 지도부로서 져야 할 당연한 도의적 책임이라 생각하기에 이 같이 권고하는 것입니다.
 

○ 이와 동시에 실무자들은 일방적으로 조합원들에게 성명서를 공표해 이와 같은 문제를 일으키고, 이해당사자로서 지금까지 문제해결을 이루지 못한 것에 대해 조합원들에게 분명 일정한 책임을 져야 한다고 봅니다. 따라서 실무자 전원은 대의원 총회에서 대의원들에게 일괄 사직서 제출을 권고하는 바입니다. 이들의 사직서 수리 여부는 차기 이사회에서 결정할 것이며, 만약 차기 이사회에서 사직서를 수리하지 않는다 하더라도 일정한 징계가 이루어져야 한다고 보기에 그 수준 역시 차기 이사회에 일임하도록 그 결정에 따를 것을 권고하는 바입니다.
 

○ 지금까지 감사보고서는 다소 요식적인 절차로 대의원 총회에서 승인을 받아온 것이 사실입니다. 하지만, 시기가 시기이니만큼 총회에 참석하신 대의원님들께서는 이 감사보고서 승인에 신중을 기해 주셨으면 하는 바램입니다. 만약, 이 감사보고서에서 권고하고 제안한 사항에 대해 동의하신다면, 감사보고서를 승인해 주십시오. 그러나 이 감사보고서가 권고하고 제안한 사항에 대해 동의하지 않으신다면, 이 감사보고서 승인을 거부해 주시기 바랍니다.
 
그리고 만약 이 감사보고서가 대의원들에게서 승인을 받는다면, 현 이사회와 실무자들은 대의원들의 의견이 그리 표출된 것이니, 대의원들의 의사를 존중해 주시기 바랍니다.

○ 어떤 조직이나 공동체에도 갈등이 없을 수 없습니다. 그리고 그 갈등은 덮어두는 것보다는 드러나는 것이 더욱 바람직합니다. 문제는 그 불거진 갈등을 어떻게 건강하게 해소해 가느냐 하는 것이 해당 조직이나 공동체의 건강성을 보여주는 것이라 하겠습니다. 저희 감사들은 대의원님들께서 이 갈등을 가장 합리적으로 해결할 수 있는 주체이면서 그럴 능력이 충분하다는 기대와 믿음을 갖고, 이 감사보고서로 마지막 감사의 소임을 마치고자 합니다.

2014년 3월25일
 
감사 안철환
이 호